شش اهرم استراتژیک برای بهینه سازی تحول در هزینه بلند مدت

رشد از طریق M& A و تحول. در مرزها با تیم های متنوع کار می کند. تمرکز خود را بر تغییر گسترده در خدمات مالی. طرفدار ورزش مشتاق. از سفر ، هنر و زندگینامه لذت می برد.

منابع را نشان می دهد

دستیابی به پیشرفت طولانی مدت و پایدار در تحول در هزینه نیاز به یک رویکرد استراتژیک با استفاده از شش اهرم بالقوه دارد.

• بانک ها برای بهبود سودآوری تحت فشار زیادی قرار دارند و بنابراین دستیابی به تحول استراتژیک اولویت مدیریت است.
• ما شش اهرم هزینه استراتژیک را که متمرکز بر مشتریان ، بازارها ، محصولات ، کانال ها ، سرمایه گذاری های مشترک و مشارکتها و خرید و تملک و دفع ها است ، شناسایی می کنیم.
• برخی از بانکها در حال حاضر در کنار استفاده از اهرم های ساختاری و عملیاتی برای تحقق تغییر هزینه نزدیک ، این اهرم های استراتژیک را برای سود بلند مدت اعمال می کنند.

من به طور گسترده ای پذیرفته شده اند که سودآوری بانک ها تحت فشار افزایش رقابت و تنظیم و همچنین رکودهای کلان اقتصادی قرار دارد. همه گیر Covid-19 فقط اوضاع را تشدید کرده است. در کل بخش بانکی به طور کلی ، سرمایه گذاران اکنون به دنبال استراتژی های تحول در هزینه هستند که فراتر از بهبود افزایشی حرکت می کنند. اگرچه کاهش هزینه تاکتیکی و افزایشی هنوز جایگاه خود را در زره پوش یک بانک دارد ، اکنون زمان آن است که به عقب برگردید و واقعاً پیش بینی کنید که آینده ای بسیار کارآمد ، انعطاف پذیر و مقیاس پذیر در سطح شرکت و پایه هزینه ممکن است به نظر برسد ، و معمار قصد داردرسیدن به آنهااین جالب خواهد بود که ببینیم بانک ها در گزارش های سالانه و نمایشگاه های سرمایه گذار خود ، آماده شروع نقاشی این تصویر در Q1 2021 هستند و تمرکز خود را از داستانهای مقاومت مالی ارائه شده در سال 2020 تغییر می دهند.

اکنون استراتژی را تنظیم کنید که چرا ، کجا و چگونه هزینه ها در آینده متحمل می شوند

اکنون امکان انتخاب موقعیت مناسب استراتژیک ، بیش از هر زمان دیگری ، برای ساختن یک تجارت انعطاف پذیر و پایدار است که می تواند در فراز و نشیب های عدم اطمینان حرکت کند. ما شش اهرم هزینه استراتژیک را که در دسترس بانک ها است ، می بینیم که مربوط به مشتری ، بازارها ، محصولات ، کانال ها ، سرمایه گذاری های مشترک و مشارکت ها ، و تملک و دفع است. اگرچه بعید است که پس انداز نزدیک مدت ایجاد کند ، استفاده از این اهرم ها برای تغییر مجدد چرا ، کجا و چگونه هزینه ها باید توسط بانک در آینده متحمل شود ، و بنابراین تصمیمات صحیح را در مورد ابتکاراتی که طولانی مدت ایجاد می کند ، ضروری است. ارزش.

استراتژی مشتری و بازار

امکان انتخاب صحیح "چه کسی خدمت" و "کجا بازی" برای ساختن یک تجارت انعطاف پذیر و پایدار بسیار مهم است. بنابراین ، اولین قدم این است که به بخش ها و بخش های مشتری که بانک در آن خدمت می کند و در آن حوزه های قضایی قرار دارد. بحران مالی سال 2008 منجر به موجی از واگذاری ها شد زیرا بانک ها خود را به طور اساسی در بخش هایی که در آن فعالیت می کردند ، به چالش کشیدند (به عنوان مثال ، فروش اسلحه های بیمه) و حوزه های قضایی که در آن فعالیت می کردند. همین چالش اکنون باید دوباره مورد بررسی قرار گیرد.

بانکها باید جذابیت تجاری و مالی بازارهای خاص (اندازه جایزه) و توانایی آنها در بازی رقابتی در چنین بازارهایی (احتمال موفقیت) را زیر سوال ببرند. این سؤال که آیا برای ادامه خدمت به بخش های خاص مشتری در بخش ها و بازارهای خاص ، باینری نیست. همچنین این مسئله ارزیابی چگونگی انجام این کار است. تصمیم گیرندگان همچنین باید در نظر بگیرند که آیا بخش های فعلی ، بخش های مشتری و بازارها کاملاً مطابق با هدف بانک هستند. این امر از اهمیت ویژه ای برخوردار است ، با توجه به اینکه بسیاری از بانک ها در سطح جهان یا اخیراً هدف خود را دوباره تعریف کرده اند یا قصد دارند این کار را انجام دهند.

چنین تجزیه و تحلیل قبلاً منجر به تصمیمات استراتژیک در مورد مشتری و بازارها شده است. ما قبلاً شاهد برخی از بانکها هستیم که از طریق واگذاری بازار خروج از بازار را اعلام می کنند ، یا بخش مشتری از طریق باد پایین می آیند. به عنوان مثال ، هنگام ارائه نتایج Q3 خود در ماه نوامبر ، اینگ 1 اعلام کرد که بازوی عمده فروشی آن حتی بیشتر روی مشتری های اصلی متمرکز شده و ردپای جغرافیایی آن را ساده می کند - که شامل دفاتر بسته شدن در آمریکای جنوبی و برخی در آسیا است.

برای هر بانکی که استراتژی مشتری و بازار خود را از منظر هزینه مقرون به صرفه در نظر می گیرد ، ما انواع زیر سؤال را پیش بینی می کنیم که از شما پرسیده شود: کدام بخش های مشتری و بازارها دیگر با هدف تجاری هماهنگ نیستند؟کدام بخش ها و بازارهای مشتری نمی توانند سطح سودآوری مورد نظر را برآورده کنند؟آیا ما بخش های مناسب مشتری را بر اساس ارزش طول عمر مشتری هدف قرار می دهیم؟چگونه می توانیم بازاریابی و ارتباطات را بهینه کنیم تا بهتر آن را با ارزش مشتری تراز کنیم؟چگونه می تواند تغییرات در تجربه مشتری باعث افزایش درآمد و راندمان هزینه شود؟

چگونه EY می تواند کمک کند

تحول هزینه

بانکهایی که پایه و اساس هزینه خود را تعریف می کنند و مدل های عملیاتی تجدید نظر را برای تقویت سودآوری برای طولانی مدت به بهترین وجه قرار می دهند. از استراتژی گرفته تا اجرای ، EY می تواند به ارائه برنامه های تحول در هزینه های خاص و تجاری و تجاری برای بانک ها کمک کند.

استراتژی محصول

استراتژی محصول یک بانک "نحوه بازی" را در رابطه با ترکیب محصول ، تمایز دهنده ها ، ویژگی ها ، قیمت گذاری و بازاریابی تعریف می کند. میزان تصمیم گیری در مورد محصول که می تواند بر هزینه تأثیر بگذارد ، غالباً نادیده گرفته می شود. به عنوان مثال ، انواع محصول ممکن است برای پرداختن به بازخورد مشتری یا شکایات ، در مدارس روابط که می خواهند راه حل های متناسب برای مشتریان خود داشته باشند ، یا به حداقل رساندن تأثیر بر مشتریان جدید بدست آمده از طریق کسب ، معرفی شود. با گذشت زمان ، این می تواند به پیچیدگی قابل توجهی در سیستم عامل های اصلی محصول منجر شود ، و باعث می شود تا توسعه و توسعه برنامه کاربردی ، کارآیی فرآیند را برای تیم های خدمات و عملیات به مشتری کاهش دهد.

بانکهای اصلی در حال حاضر اقدام به منطقی سازی محصولات خود می کنند ، همانطور که اخیراً توسط اعلامیه ABN AMRO 2 نشان داده شده است که فعالیت های مالی و کالاهای تجاری کاملاً قطع می شود.

هنگام در نظر گرفتن تأثیرات هزینه ، تصمیمات باید نه تنها در مورد کدام محصولات برای ارائه بخش های مشتری انتخاب شده در بازارهای منتخب ، بلکه در مورد نحوه انجام این کار نیز در نظر گرفته شود. به عنوان مثال ، تهیه محصولات برای مشتریان آسانتر می تواند مقیاس پذیری و عملکرد درآمدی را بهبود بخشد.

برای هر بانکی که استراتژی محصول خود را از منظر هزینه مقرون به صرفه در نظر می گیرد ، این نوع سؤالی است که از ما پرسیده می شود: آیا ما یک محصول مناسب برای پاسخگویی به نیازهای مشتری و آینده و آینده داریم؟کدام محصولات را باید در بخش های مشتری انتخاب شده خود در بازارهای منتخب خود توزیع و تولید کنیم - و کدام یک را فقط باید توزیع کنیم؟چگونه می توانیم با اطمینان از تکمیل فرایندهای کاربردی محصول ، نشت تجاری جدید را کاهش دهیم؟آیا می توانیم محصولات منتخب سفید را برچسب گذاری کنیم و اقتصاد بیشتری از مقیاس را از سیستم ها و فرآیندهای خود تحقق بخشیم؟کدام محصولات نیاز به بازاریابی بهتر ، بسته بندی شده ، چاپ شده ، استاندارد یا حذف شده از نمونه کارها دارند؟هزینه درایو مخلوط محصول فعلی ما در جای دیگری در بانک چگونه و کجا هزینه دارد؟

استراتژی کانال

استراتژی کانال با هدف به حداکثر رساندن مزایای داخلی و مشتری از طریق مدیریت کانال مؤثر. این شامل تغییر شکل تعامل با مشتری ، کاهش هزینه های عملیاتی و بهبود تجربه کانال OMNI با کاهش تقاضای تماس ، فعالیت های مهاجرت به کانال های کاهش یافته و بهینه سازی کار باقی مانده و نیروی کار مورد نیاز است.

این یکی از مناطقی است که همه گیر Covid-19 تا به امروز با توجه به محدودیت های دولت و فاصله اجتماعی ، تا به امروز با بسته شدن شعبه های اجباری و تغییرات عملیاتی تأثیر عمیقی داشته است. این امر همچنین منجر به افزایش چشمگیر در حجم مشتریانی است که از کانال های دیجیتالی و همچنین تغییر چشمگیر در پرداخت بدون تماس استفاده می شود ، که با افزایش محدودیت های پرداخت کارت امکان پذیر است و ناشی از نگرانی های مربوط به رسیدگی به پول نقد است.

استراتژی کانال تأثیر مادی بر راندمان هزینه بانک دارد. به عنوان مثال ، اگر نیاز مشتری از طریق تلفن برآورده نشود و منجر به بازدید از شعبه شود ، هزینه ها افزایش می یابد. به همین ترتیب ، اگر مشتری احساس اطمینان کافی با کانال های دیجیتال داشته باشد ، هزینه های اضافی متحمل می شود و می خواهد به جای آن با شخصی یا از طریق تلفن با کسی صحبت کند. اگر داده های ناقص آنلاین منجر به مداخله دستی قبل از پردازش درخواست مشتری شود ، دوباره افزایش می یابد.

بانکها ممکن است بخواهند برای دستیابی به یک استراتژی کانال مقرون به صرفه ، با هم همکاری کنند. به عنوان مثال ، چهار بانک بزرگ بلژیک (Belfius ، BNP Paribas Fortis ، ING و KBC) اعلام کرده اند که برای ایجاد یک شبکه یکپارچه و بهینه شده از دستگاههای خودپرداز 3 - که به کاهش سیستماتیک برداشت های نقدی از دستگاههای خودپرداز از سال 2012 پاسخ می دهند ، پیوستند.

هنگام تدوین یک استراتژی کانال مقرون به صرفه ، انواع سؤالی که پیش بینی می کنیم بانک ها ارزیابی می کنیم عبارتند از: آیا باید از مدل های توزیع جایگزین استفاده کنیم تا به جمعیت خاص مشتری برسیم؟چگونه می توانیم سطح افزایش پذیرش دیجیتال را که توسط همه گیر COVID-19 هدایت می شود ، حفظ کنیم؟راندمان هزینه هر یک از کانال های ما چیست؟آیا تجربه کاربر دیجیتال ما می تواند تجربه مشتری یکپارچه تر و بصری تری داشته باشد؟چگونه می توانیم بر رفتار مشتری تأثیر بگذاریم تا آن را به کانال های مقرون به صرفه تر هدایت کنیم؟چگونه می توانیم به تقاضای خرابی بحرانی در شعب و مراکز تماس خود بپردازیم؟

کسب و دفع

هنگام به دنبال بهینه سازی هزینه ها ، خرید و دفع ها حرکات استراتژیک خوبی است. بانکها به طور معمول برای بهبود مقیاس پذیری پایه هزینه خود و همچنین دسترسی به منابع تخصصی به خرید متکی هستند. در همین حال ، دفع می تواند با واگذاری دارایی های غیر هسته ای یا کم عملکرد ، ارزش سهامدار را به حداکثر برساند. درآمد حاصل از واگذاری و هر سرمایه مازاد را می توان در فعالیتهای اصلی تجارت و خرید بالقوه تراز با استراتژی های مشتری ، بازار ، محصول و کانال-جایی که این پشتیبانی از نسبت هزینه های درآمد را تقویت می کند ، سرمایه گذاری کرد.

احتمالاً بخش بانکی در آینده نزدیک شاهد فعالیت قابل توجهی M& A خواهد بود. براساس مطالعه واگذاری جهانی شرکت های EY 2020 ، 87 ٪ از بانک ها مورد بررسی قرار می گیرند طی دو سال واگذاری واگذاری را انجام دهند ، به دلایلی که شامل بازسازی عملیات برای بهبود سودآوری در یک محیط پس از فهرست است.

معاملات در حال حاضر انجام شده است. به عنوان مثال ، ادغام Caixabank و Bankia 4 بزرگترین گروه بانکی و بیمه در اسپانیا را ایجاد می کند - به هر دو طرف مقیاس ، قدرت مالی و سودآوری بیشتری می دهد. از دیدگاه دفع ، در اواسط ماه نوامبر ، گروه بانکی اسپانیا BBVA 5 اعلام کرد که از طریق فروش به PNC با قیمت 11. 6 میلیارد دلار از بازار ایالات متحده خارج می شود.

هنگام در نظر گرفتن خرید و دفع از منظر هزینه استراتژیک ، بانکها ممکن است سؤالاتی مانند موارد زیر را ارزیابی کنند: کدام واحدهای تجاری در مقیاس فرعی کم کار هستند یا کار می کنند؟کدام بخش ها یا محصولات با هدف تجاری یا استراتژی کلی بانک مطابقت ندارند؟چه فرصت هایی برای داوری سرمایه نظارتی وجود دارد؟در کدام خط (های) تجاری می تواند کسب و کار بتواند اقتصاد بیشتری از مقیاس را از زیرساخت های موجود ایجاد کند؟از کجا می توان دستیابی به توانایی به رسیدگی به ناکارآمدی هزینه یا مسائل مقیاس پذیری کمک کرد؟

سرمایه گذاری ها و مشارکتهای مشترک

موسسات مالی برای دستیابی به بازارها و منابع بحرانی از سرمایه گذاری ها و مشارکتهای مشترک استفاده می کنند و از اقتصاد مقیاس بهره مند می شوند. و آنها می توانند ضمن حفظ هویت شرکت های شخصی خود ، از جمله برند ، ترازنامه و استراتژی شرکت ، این کار را انجام دهند. هنگامی که بانکها با FinTechs یا اخلالگران موبایل همکاری می کنند ، می توانند به روشی مقرون به صرفه نیز به سیستم عامل ها و فناوری های جدید-و همچنین مشتریان جدید-دسترسی پیدا کنند.

در دوره های عدم اطمینان از بازار یا عملیاتی ، سرمایه گذاری های مشترک و مشارکتها جایگزین خاصی برای M& A و رشد ارگانیک ارائه می دهند - به بانک ها کمک می کند تا ضمن به حداقل رساندن سطح ریسک ، مقیاس را افزایش دهند. بانکداری آزاد همچنین به عنوان یک کاتالیزور برای همکاری بیشتر بین بازیکنان کلیدی در خدمات مالی عمل می کند.

روابط جدید در حال توسعه است. به عنوان مثال ، در اروپا می بینیم که مشارکت استراتژیک بین شرکت بانکی بلژیکی Belfius و شرکت مخابراتی بلژیکی Proximus ایجاد شده است تا یک پیشنهاد منحصر به فرد و یکپارچه دیجیتالی را برای مشتریان مربوطه از سال 2021 به بعد از طریق یک اکوسیستم مختل کننده به بازار عرضه کند. مشتریان Proximus به یک پیشنهاد بانکی دیجیتال دسترسی خواهند داشت ، در حالی که مشتریان Belfius قادر خواهند بود از طریق کانال های فروش Belfius به یک پیشنهاد خاص که توسط Proximus 6 تهیه شده است ، مشترک شوند.

هنگام در نظر گرفتن پتانسیل سرمایه گذاری های مشترک و مشارکتها برای بهبود عملکرد هزینه ، انواع سؤالی که پیش بینی می کنیم بانک ها ارزیابی می کنیم عبارتند از: چگونه می توان شکاف های موجود و توانایی موجود را از طریق مشارکتهای استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک بررسی کرد؟مارک این بانک برای مشتریان خود چقدر مهم است؟از کجا تولید محصول دیگر به بانک کمک نمی کند تا خود را در بازار متمایز کند؟آیا اکوسیستم شرکای موجود وجود دارد که برای بانک سودمند باشد؟هزینه طراحی و ساخت محصولات داخلی در مقابل برون سپاری آنها به شرکای شخص ثالث چیست؟بهترین الگوی این بانک برای سرمایه گذاری از قابلیت های روزافزون محصول و فناوری در بین FinTechs چیست؟

کشیدن اهرم ها به موازات

تعدادی از زمینه ها وجود دارد که باید تصمیمات استراتژیک اتخاذ شود تا اطمینان حاصل شود که پس از اجرای تغییرات استراتژیک ، سرمایه گذاری در اهرم های هزینه های ساختاری و عملیاتی از بین نمی روند. برخی از مشتری ها ، بازارها ، محصولات و کانال ها ممکن است به حدی اصلی باشند که وضعیت مداوم آنها هرگز در شک نیست. برای اینها ، بانک ها باید بلافاصله در نظر بگیرند که چه پیشرفت های ساختاری و عملیاتی برای بهینه سازی هزینه ها در اسرع وقت انجام می شود ، به موازات ارزیابی اهرم های استراتژیک موجود.

از نظر ساختاری ، به عنوان مثال ، یک بانک ممکن است با ساده سازی ساختار موجودیت حقوقی خود ، تغییر طراحی سازمان خود ، تحکیم بیشتر فعالیت ها را به مراکز دریایی دریایی ، نزدیکی یا خارج از کشور از تعالی یا امکان پذیرش افزایش ابر ، نسبت هزینه خود را بهبود بخشد. به عنوان مثال ، از نظر عملیاتی ، راندمان و مقیاس پذیری بیشتر می تواند از طریق ساده سازی فرآیند ، اتوماسیون هوشمند ، تجزیه و تحلیل پیشرفته یا دیجیتالی شدن فرآیند هدایت شود.

اهرم های هزینه استراتژیک قدرتمند هستند ، اما به طور کلی نتایج را از طریق میان مدت تا بلند مدت ارائه می دهند. بنابراین ، تجزیه و تحلیل آنها باید اکنون پیشرفت شود ، به طوری که می توان گزینه ها را ارزیابی کرد و تصمیماتی با هدف ارائه راهنمایی های اولیه به سرمایه گذاران در مورد برنامه های اجرای برنامه های 2021 - 2021 ، و به منظور کاهش هزینه و بهبود هزینه ها و پیشرفت در هزینه ها انجام شد. انعطاف پذیری ، مقیاس پذیری و شفافیت که در آینده تحقق می یابد. به عنوان مثال ، از لحاظ ساختاری ، یک بانک ممکن است با ساده کردن ساختار موجودیت حقوقی خود ، تغییر طراحی سازمان خود ، تحکیم بیشتر فعالیت ها را به مراکز ساحلی ، نزدیکی یا خارج از کشور از تعالی یا امکان پذیرش افزایش مصرف ابر ، نسبت هزینه خود را بهبود بخشد. به عنوان مثال ، از نظر عملیاتی ، راندمان و مقیاس پذیری بیشتر می تواند از طریق ساده سازی فرآیند ، اتوماسیون هوشمند ، تجزیه و تحلیل پیشرفته یا دیجیتالی شدن فرآیند هدایت شود.