در آغوش چابک

در طی 25 تا 30 سال گذشته، روش های نوآوری چابک میزان موفقیت در توسعه نرم افزار را به میزان زیادی افزایش داده، کیفیت و سرعت عرضه به بازار را بهبود بخشیده و انگیزه و بهره وری تیم های فناوری اطلاعات را افزایش داده است. اکنون این روش ها در طیف وسیعی از صنایع و عملکردها گسترش یافته و حتی به C-suite نیز رسیده اند. اما بسیاری از مدیران نمی دانند که چگونه چابک را ارتقا دهند و از آن بهره ببرند. اغلب آنها به روشی مدیریت می کنند که مغایر با اصول و شیوه های آن است و کارایی تیم های چابک را در سازمانشان تضعیف می کند.

نویسندگان از مطالعه و مشاوره شرکت هایی که با موفقیت از روش های چابک استفاده کرده اند، شش روش حیاتی برای سرمایه گذاری از پتانسیل چابک را تشخیص داده اند: (1) یاد بگیرید که چابک واقعا چگونه کار می کند.(2) درک زمانی که مناسب است.(3) از كوچك شروع كنيد و اجازه دهيد مبشران پرشور اين خبر را منتشر كنند.(4) به تیم هایی که بر این فرآیند مسلط شده اند اجازه دهید تا شیوه های خود را سفارشی کنند.(5) چابکی را در بالا تمرین کنید. و (6) موانع شرکت برای رفتارهای چابک را از بین ببرد. آنها هر یک را گسترش می دهند و راهنمای عملی برای تسریع نوآوری و رشد سودآور به مدیران ارائه می دهند.

ایده به طور خلاصه

مشکل

روش های چابک مانند اسکرام، کانبان و توسعه ناب در حال گسترش فراتر از فناوری اطلاعات به سایر عملکردها هستند. اگرچه برخی از شرکت ها در بهره وری، سرعت ورود به بازار و رضایت مشتریان و کارکنان پیشرفت های زیادی کسب می کنند، برخی دیگر با مشکل مواجه هستند.

علت ریشه ای

رهبران واقعاً چابکی را درک نمی کنند. در نتیجه، آنها ناخواسته به استفاده از شیوه های مدیریت مرسوم که پروژه های چابک را تضعیف می کند، ادامه می دهند.

راه حل

اصول چابک را بیاموزید. شرایطی که در آن کار می کند یا کار نمی کند را درک کنید. از کوچک شروع کنید و بگذارید به صورت ارگانیک پخش شود. به تیم های "مستر" اجازه دهید آن را سفارشی کنند. چابک را در بالا به کار بگیرید. موانع رفتارهای چابک را از بین ببرید.

روش های نوآوری چابک فناوری اطلاعات را متحول کرده است. در طی 25 تا 30 سال گذشته، آنها نرخ موفقیت در توسعه نرم افزار را به شدت افزایش داده اند، کیفیت و سرعت عرضه به بازار را بهبود بخشیده اند و انگیزه و بهره وری تیم های فناوری اطلاعات را افزایش داده اند.

اکنون روشهای چابک-که شامل ارزش ها ، اصول ، شیوه ها و مزایا جدید است و یک جایگزین اساسی برای مدیریت به سبک فرماندهی و کنترل است-در طیف گسترده ای از صنایع و کارکردها و حتی در C-Suite گسترش می یابد. رادیو عمومی ملی از روشهای چابک برای ایجاد برنامه نویسی جدید استفاده می کند. جان دیر از آنها برای توسعه ماشین های جدید و Saab برای تولید جت های جنگنده جدید استفاده می کند. Intronis ، یک رهبر در خدمات پشتیبان گیری از ابر ، از آنها در بازاریابی استفاده می کند. ج. رابینسون ، ارائه دهنده لجستیک جهانی شخص ثالث ، آنها را در منابع انسانی اعمال می کند. Mission Bell Winery از آنها برای همه چیز ، از تولید شراب گرفته تا انبارداری تا اداره گروه رهبری ارشد خود استفاده می کند. و GE برای سرعت بخشیدن به انتقال بسیار تبلیغاتی از کنگلومرا قرن بیستم به "شرکت صنعتی دیجیتال" قرن بیست و یکم ، به آنها متکی است. رویکرد چابک نه تنها باعث تسریع در رشد سودآور بلکه در ایجاد نسل جدیدی از مدیران ماهر ماهر می شود.

گسترش چابک امکانات جذاب را افزایش می دهد. چه می شود اگر یک شرکت بتواند با 50 ٪ بیشتر از معرفی محصولات جدید خود به بازده مثبت برسد؟چه می شود اگر برنامه های بازاریابی 40 ٪ سوالات مشتری بیشتری ایجاد کند؟چه می شود اگر منابع انسانی بتوانند 60 ٪ بیشتر از اهداف برتر خود را استخدام کنند؟چه می شود اگر دو برابر بسیاری از کارگران از نظر عاطفی مشغول کار خود باشند؟چابک این سطح پیشرفت را به آن آورده است. فرصت در سایر بخش های شرکت قابل توجه است.

اما یک مانع جدی وجود دارد. وقتی از مدیران می پرسیم که آنها درباره چابک چه می دانند ، پاسخ معمولاً لبخندی ناخوشایند است و مانند "فقط کافی است که خطرناک باشد". آنها ممکن است شرایط مربوط به چابک ("اسپرینت" ، "جعبه های زمانی") را دور بزنند و ادعا کنند که شرکت های آنها بیشتر و زیرک می شوند. اما از آنجا که آنها آموزش را پشت سر نگذاشته اند ، آنها واقعاً این رویکرد را درک نمی کنند. در نتیجه ، آنها ناخواسته به روش هایی که خلاف اصول و شیوه های چابک هستند ، مدیریت می کنند و اثربخشی تیم های چابک در واحدهایی را که به آنها گزارش می دهند تضعیف می کنند.

این مدیران به جای اینکه بالاترین اولویت را به دو یا سه اختصاص دهند ، ابتکارات بی شماری را با مهلت های فوری آغاز می کنند. آنها خود و بهترین افراد خود را در پروژه های زیادی گسترش می دهند. آنها جلسات مکرر را با اعضای تیم های چابک برنامه ریزی می کنند و آنها را مجبور می کنند جلسات کاری را پرش کنند یا جایگزین ها را ارسال کنند. بسیاری از آنها بیش از حد درگیر کار تیم های انفرادی می شوند. آنها بیشتر از گوش دادن صحبت می کنند. آنها ایده های حاشیه ای را که یک تیم قبلاً در نظر گرفته و پشت سر هم قرار داده است ، ترویج می کنند. آنها به طور معمول تصمیمات تیمی را لغو می کنند و لایه ها و کنترل های بررسی را اضافه می کنند تا اطمینان حاصل شود که اشتباهات تکرار نمی شوند. آنها با بهترین اهداف ، مزایایی را که نوآوری چابک می تواند ارائه دهد ، از بین می برند.

بیشتر خواندن

تاریخ مخفی نوآوری چابک

• دارل K. ریگبی
• جف ساترلند
• هیروتاکا Takeuchi

نوآوری چیزی است که Agile همه چیز در مورد آن است. اگرچه این روش در عملیات و فرآیندهای معمول کمتر مفید است ، اما این روزها بیشتر شرکت ها در محیط های بسیار پویا فعالیت می کنند. آنها نه تنها به محصولات و خدمات جدید بلکه به نوآوری در فرآیندهای عملکردی ، به ویژه با توجه به گسترش سریع ابزارهای نرم افزاری جدید نیاز دارند. شرکت هایی که محیطی را ایجاد می کنند که در آن شکوفا می شود ، می دانند که تیم ها می توانند نوآوری ها را سریعتر در هر دو گروه از بین ببرند.

از کار ما مشاوره و مطالعه چنین شرکتهایی ، ما شش روش مهم را تشخیص داده ایم که رهبران باید در صورت تمایل به سرمایه گذاری از پتانسیل های چابک ، اتخاذ کنند.

1. بیاموزید که واقعاً چابک کار می کند

به نظر می رسد برخی از مدیران چابک را با هرج و مرج مرتبط می کنند (همه آنچه را که می خواهد انجام می دهد) ، در حالی که دیگران این کار را می کنند به معنای "انجام آنچه می گویم ، فقط سریعتر است."اما چابک هیچکدام نیست.(به نوار کناری "ارزش ها و اصول چابک" مراجعه کنید.) در چندین نوع وجود دارد که مشترکات زیادی دارند اما چیزهای کمی متفاوت دارند. آنها شامل Scrum هستند ، که بر کار تیمی خلاق و تطبیقی در حل مشکلات پیچیده تأکید می کند. توسعه لاغر ، که بر حذف مداوم زباله ها متمرکز است. و Kanban ، که در کاهش زمان سرب و میزان کار در فرآیند متمرکز است. یکی از ما (جف ساترلند) به توسعه روش Scrum کمک کرد و از این کار الهام گرفته شد تا بخشی از "بازی جدید توسعه محصول جدید" ، یک مقاله HBR در سال 1986 توسط یکی دیگر از ما (Hirotaka Takeuchi) همکاری کند. از آنجا که اسکرام و مشتقات آن حداقل پنج برابر بیشتر از سایر تکنیک ها به کار می روند ، ما از روشهای آن برای نشان دادن شیوه های چابک استفاده خواهیم کرد.

مقایسه اشکال اصلی رویکرد چابک به نوآوری

حداقل ده ها روش نوآوری چابک وجود دارد که ارزش ها و اصول آنها را به اشتراک می گذارند اما در تأکیدات آنها متفاوت است. کارشناسان اغلب رویکردهای مختلفی را با هم ترکیب می کنند. در اینجا سه مورد از محبوب ترین شکل ها و زمینه هایی که هر یک از آنها بهترین کار را می کند وجود دارد.

اسپرینت های زمان ثابت از مدت زمان مداوم (4-4 هفته) برای ایجاد یک محصول بالقوه قابل جبران

سه تحویل (یا "مصنوعات"): Backlog Portfolio ، یک لیست سیال و رتبه بندی شده از ویژگی های بالقوه نوآوری

برای هماهنگی ده ها یا صدها تیم چند رشته ای ، مهارت های مدیریت ماتریس جدید لازم است

زمان تکرار ثابت ممکن است برای برخی از مشکلات مناسب نباشد (به ویژه مواردی که روزانه بوجود می آیند)

تنوع گسترده در شیوه ها می تواند اولویت بندی ابتکارات و هماهنگی بین تیم ها را پیچیده کند

وقتی ابتکارات موفق نشوند ، می توان تعیین کرد که تیم ها ابزارهای اشتباه را انتخاب کرده اند یا از ابزارهای مناسب به روش های اشتباه استفاده کرده اند

پیشرفت های تکاملی می تواند پیشرفت های بنیادی را کمتر کند و پیشرفت های عمده ای کمتر سریعتر شود

اصول Scrum نسبتاً ساده است. برای مقابله با یک فرصت ، این سازمان یک تیم کوچک ، معمولاً سه تا نه نفر را تشکیل می دهد و توانمند می کند که بیشتر آنها تمام وقت به آنها اختصاص می یابد. این تیم عملکردی متقابل دارد و تمام مهارتهای لازم برای انجام وظایف خود را شامل می شود. این خود را مدیریت می کند و برای هر جنبه ای از کار کاملاً پاسخگو است.

"صاحب ابتکار عمل" تیم (همچنین به عنوان صاحب محصول نیز شناخته می شود) در نهایت مسئولیت ارائه ارزش به مشتریان (از جمله مشتریان داخلی و کاربران آینده) و تجارت را بر عهده دارد. شخص در این نقش معمولاً از یک کارکرد تجاری ناشی می شود و زمان خود را بین کار با تیم و هماهنگی با ذینفعان اصلی تقسیم می کند: مشتریان ، مدیران ارشد و مدیران تجارت. صاحب ابتکار ممکن است از تکنیکی مانند تفکر طراحی یا شلوغی برای ایجاد یک "پس زمینه نمونه کارها" از فرصت های امیدوار کننده استفاده کند. سپس او به طور مداوم و بی رحمانه رتبه بندی می کند که مطابق آخرین برآوردهای ارزش به مشتریان داخلی یا خارجی و شرکت است.

صاحب ابتکار به تیم نمی گوید که باید چه کاری انجام دهد یا چه مدت انجام خواهد داد. در عوض ، این تیم یک نقشه راه ساده ایجاد می کند و فقط با آن فعالیت هایی که قبل از اجرای تغییر نمی کنند ، با جزئیات برنامه ریزی می کند. اعضای آن بالاترین رتبه ها را به ماژول های کوچک می شکنند ، تصمیم می گیرند که تیم چقدر کار می کند و چگونه می تواند آن را انجام دهد ، تعریف روشنی از "انجام شده" ایجاد کند و سپس شروع به ساختن نسخه های کاری محصول در چرخه های کوتاه کند (کمتربیش از یک ماه) به عنوان اسپرینت شناخته می شود. یک تسهیل کننده فرآیند (اغلب یک استاد آموزش دیده) این روند را راهنمایی می کند. این شخص از تیم در برابر حواس پرتی محافظت می کند و به آن کمک می کند تا هوش جمعی خود را به کار بگیرد.

این روند برای همه شفاف است. اعضای تیم برای بررسی پیشرفت و شناسایی موانع جاده ای ، جلسات "ایستاده" روزانه را برگزار می کنند. آنها اختلافات را از طریق آزمایش و بازخورد به جای بحث و گفتگوهای بی پایان یا تجدید نظر برای اقتدار برطرف می کنند. آنها نمونه های کوچک کاری بخشی از قسمت یا تمام پیشنهادات را با چند مشتری برای مدت زمان کوتاه آزمایش می کنند. اگر مشتریان هیجان زده شوند ، یک نمونه اولیه ممکن است بلافاصله منتشر شود ، حتی اگر برخی از اجرایی ارشد طرفدار نباشند ، یا برخی دیگر فکر می کنند به زنگ و سوت بیشتری احتیاج دارد. این تیم سپس طوفان های مغزی را برای بهبود چرخه های آینده و آماده شدن برای حمله به اولویت اصلی بعدی.

ارزش ها و اصول چابک

در سال 2001 ، 17 توسعه دهنده نرم افزار سرکشگر (از جمله جف ساترلند) در Snowbird ، یوتا ملاقات کردند تا ایده هایی را برای بهبود توسعه سنتی "آبشار" به اشتراک بگذارند ، که در آن الزامات دقیق و برنامه های اجرای آن از جلو ایجاد می شوند و سپس به طور متوالی از عملکرد به عملکرد دیگر منتقل می شوند. این رویکرد در محیط های پایدار خوب عمل کرد ، اما نه هنگامی که بازارهای نرم افزاری به سرعت و غیرقابل پیش بینی تغییر کردند. در آن سناریو ، مشخصات محصول تا زمانی که این نرم افزار به مشتریان تحویل داده شد منسوخ شد و توسعه دهندگان از رویه های بوروکراتیک مظلوم بودند.

شورشیان چهار مقدار جدید را برای توسعه نرم افزار پیشنهاد دادند ، اصول را برای هدایت پیروی از آن مقادیر توصیف کردند و تماس آنها را به اسلحه "مانیفست چابک" لقب دادند. تا به امروز ، چارچوب های توسعه که از این ارزش ها و اصول پیروی می کنند ، به عنوان تکنیک های چابک شناخته می شوند.

پروژه ها باید در اطراف افراد با انگیزه ساخته شوند که از آنها پشتیبانی می کنند و برای انجام کار به آنها اعتماد دارند. تیم ها باید ذهنیت خط مجلس را به نفع یک محیط سرگرم کننده و خلاق برای حل مسئله رها کنند و باید سرعت پایدار را حفظ کنند. کارمندان باید چهره به چهره صحبت کنند و راه هایی برای بهبود محیط کار خود را پیشنهاد کنند. مدیریت باید موانع را برای همکاری آسانتر و مثمر ثمر تر حذف کند.

مبتکرانی که می توانند نتایج خود را در شرایط واقعی بازار ببینند ، سریعتر یاد می گیرند ، شادتر می شوند ، طولانی تر می مانند و کارهای با ارزش تر انجام می دهند. تیم ها باید برای مدت کوتاهی در قسمت های کوچکی از محصول با چند مشتری آزمایش کنند و اگر مشتریانی که آنها را دوست دارند ، آنها را نگه دارید. اگر مشتریان آنها را دوست ندارند ، تیم ها باید اصلاحات را تشخیص دهند یا به سمت بعدی حرکت کنند. اعضای تیم باید استدلال ها را با آزمایشات و نه مباحث بی پایان یا تجدید نظر برای اقتدار حل کنند.

پیش بینی های دقیق و برنامه های مدیریت پروژه معمولی اتلاف وقت و هزینه است. اگرچه تیم ها باید یک چشم انداز و برنامه ریزی ایجاد کنند ، اما آنها فقط باید کارهایی را انجام دهند که تا زمانی که به آنها برسند تغییر نکرده اند. و مردم باید از یادگیری چیزهایی که جهت آنها تغییر می کنند ، حتی در اواخر روند توسعه ، خوشحال باشند. این امر آنها را به مشتری نزدیکتر می کند و نتایج بهتری کسب می کند.

زمان به بازار و هزینه بسیار مهم است و مشخصات باید در طول پروژه تکامل یابد ، زیرا مشتریان می توانند به ندرت آنچه را که واقعاً می خواهند پیش بینی کنند. نمونه سازی سریع ، تست های مکرر بازار و همکاری مداوم ، کار را روی آنچه که در نهایت ارزش خواهند داشت متمرکز می کنند.

در مقایسه با رویکردهای مدیریتی سنتی ، Agile مزایای عمده ای را ارائه می دهد که همه آنها مورد مطالعه و مستند سازی قرار گرفته اند. این باعث افزایش بهره وری تیم و رضایت کارکنان می شود. این زباله های ذاتی در جلسات زائد ، برنامه ریزی تکراری ، مستندات بیش از حد ، نقص کیفیت و ویژگی های محصول با ارزش کم را به حداقل می رساند. با بهبود دید و سازگاری مداوم با اولویت های تغییر مشتریان ، Agile باعث افزایش اشتغال و رضایت مشتری می شود ، با ارزش ترین محصولات و ویژگی ها را برای بازاریابی سریعتر و پیش بینی تر به بازار می آورد و خطر را کاهش می دهد. با درگیر کردن اعضای تیم از چندین رشته به عنوان همسالان مشترک ، تجربه سازمانی را گسترش می دهد و اعتماد و احترام متقابل را ایجاد می کند. سرانجام ، با کاهش چشمگیر زمان خراب شدن در پروژه های عملکردی ریزگرد ، به مدیران ارشد این امکان را می دهد تا خود را به طور کامل به کارهای با ارزش بالاتر اختصاص دهند که فقط آنها می توانند انجام دهند: ایجاد و تنظیم دیدگاه شرکت. اولویت بندی ابتکارات استراتژیک ؛ساده سازی و تمرکز کار ؛اختصاص افراد مناسب به وظایف ؛افزایش همکاری متقابل ؛و از بین بردن موانع برای پیشرفت.

2. درک کنید که چابک کجا کار می کند یا کار نمی کند

چابک یک پاناسه نیست. اجرای آن در شرایطی که معمولاً در نوآوری نرم افزار یافت می شود ، مؤثرترین و ساده ترین است: مشکل حل شده پیچیده است. راه حل ها در ابتدا ناشناخته هستند و نیازهای محصول به احتمال زیاد تغییر خواهد کرد. کار می تواند مدولار شود. همکاری نزدیک با کاربران نهایی (و بازخورد سریع از آنها) امکان پذیر است. و تیم های خلاق به طور معمول از گروه های فرماندهی و کنترل بهتر عمل می کنند.

در تجربه ما ، این شرایط برای بسیاری از کارکردهای توسعه محصول ، پروژه های بازاریابی ، فعالیت های برنامه ریزی استراتژیک ، چالش های زنجیره تأمین و تصمیمات تخصیص منابع وجود دارد. آنها در عملیات روتین مانند نگهداری گیاهان ، خرید ، تماس های فروش و حسابداری کمتر متداول هستند. و از آنجا که چابک نیاز به آموزش ، تغییر رفتاری و اغلب فن آوری های اطلاعاتی جدید دارد ، مدیران باید تصمیم بگیرند که آیا بازپرداختهای پیش بینی شده تلاش و هزینه انتقال را توجیه می کند.

شرایط مناسب برای چابک

نوآوری چابک همچنین به داشتن یک کادر شرکت کنندگان مشتاق بستگی دارد. یکی از اصول اصلی آن "ساخت پروژه ها در اطراف افراد با انگیزه است. به آنها محیط و پشتیبانی مورد نیاز خود را به آنها بدهید و به آنها اعتماد کنید تا کار را انجام دهند. "هنگامی که اکثر یک شرکت ، یک کارکرد یا تیمی تصمیم به اتخاذ روشهای چابک می گیرند ، ممکن است رهبران برای پیروی از کت و شلوار یا حتی جایگزین کردن آنها نیاز به فشار دادن نگهدارنده داشته باشند. اما بهتر است داوطلبان پرشور را ثبت نام کنید تا اینکه اجبار را مجبور کنید.

OpenView Venture Partners ، بنگاهی که در حدود 30 شرکت سرمایه گذاری کرده است ، این مسیر را طی کرد. اسکات ماکسول ، بنیانگذار این شرکت ، با آموختن در مورد Agile از برخی از شرکت ها در نمونه کارها خود ، شروع به استفاده از روش های خود در خود شرکت کرد. او دریافت که آنها برخی از فعالیت ها را راحت تر از سایرین متناسب می کنند. به عنوان مثال ، چابک برای برنامه ریزی و بازاریابی استراتژیک به خوبی کار کرد ، جایی که مشکلات پیچیده اغلب می تواند به ماژول ها شکسته شود و توسط تیم های چند رشته ای خلاق شکسته شود. این مورد برای فروش نبود: هر تماس فروش می تواند لیست کارهای نماینده را در محل تغییر دهد ، و برای بازگرداندن مجدداً تیم فروش ، تغییر عقب نشینی نمونه کارها و تنظیم مجدد حساب ها ، بسیار پیچیده و وقت گیر خواهد بودبشر

نوآوری چابک بستگی به داشتن کادر شرکت کنندگان مشتاق دارد.

ماکسول شرکتهای موجود در نمونه کارها OpenView را با آموزش اصول و شیوه های چابک ارائه داد و به آنها اجازه داد تصمیم بگیرند که آیا این رویکرد را اتخاذ کنند. برخی از آنها بلافاصله ایده اجرای آن را دوست داشتند. برخی دیگر اولویت های مختلفی داشتند و تصمیم گرفتند که خاموش شوند. اینترونیس یکی از طرفداران بود. واحد بازاریابی آن در آن زمان به یک برنامه سالانه متکی بود که در درجه اول در نمایشگاه های تجاری متمرکز بود. بخش فروش آن شکایت کرد که بازاریابی بیش از حد محافظه کار است و نتیجه نمی گیرد. بنابراین این شرکت ریچارد دلاهای ، یک توسعه دهنده وب را به بازاریاب تبدیل کرد تا چابک کند. به عنوان مثال ، تیم بازاریابی ، به عنوان مثال ، چگونگی تولید یک وبینار موضعی را در چند روز و نه چند هفته آموخت.(یک جلسه سریع آماده شده در مورد بدافزار Cryptolocker 600 ثبت کننده را به خود جلب کرد-هنوز یک رکورد شرکت.) اعضای تیم امروز به ایجاد تقویم و بودجه برای واحد بازاریابی دیجیتال ادامه می دهند ، اما با جزئیات به مراتب کمتر خط و انعطاف پذیری بیشتر برای تحولات سرنوشت ساز. تیم فروش بسیار شادتر است.

3. کوچک را شروع کنید و بگذارید کلمه پخش شود

شرکت های بزرگ به طور معمول برنامه های تغییر را به عنوان تلاش های گسترده راه اندازی می کنند. اما موفق ترین معرفی چابک معمولاً کوچک شروع می شود. آنها غالباً در آن شروع می شوند ، جایی که توسعه دهندگان نرم افزار احتمالاً با این اصول آشنا هستند. سپس Agile ممکن است به عملکرد دیگری گسترش یابد ، در حالی که پزشکان اصلی به عنوان مربی عمل می کنند. به نظر می رسد هر موفقیت گروهی از انجیلی های پرشور را ایجاد می کند که به سختی می توانند منتظر بمانند تا به دیگران در سازمان بگویند که چقدر چابک کار می کند.

پذیرش و گسترش چابک در جان دیر ، شرکت تجهیزات مزرعه ، نمونه ای را ارائه می دهد. جورج توم ، مهندس نرم افزاری که مدیر پروژه در گروه فناوری اطلاعات شرکت Deere شده بود ، در سال 2004 به کاربری اصول چابک شروع به کار کرد. به تدریج ، در طی چند سال ، واحدهای توسعه نرم افزار در سایر قسمت های Deere نیز شروع به استفاده از آنها کردند. این علاقه فزاینده ، معرفی این روش به سازمان های توسعه و بازاریابی شرکت را آسانتر کرده است.

در سال 2012 Tome به عنوان مدیر در واحد بازاریابی پیشرفته شرکت گروه تحقیق و توسعه مسئول کشف فناوری هایی بود که می تواند در پیشنهادات Deere متحول شود. جیسون برانتلی ، رئیس واحد ، نگران این بود که تکنیک های سنتی مدیریت پروژه در حال کند شدن نوآوری است و این دو مرد تصمیم گرفتند ببینند که آیا چابک می تواند همه چیز را سرعت بخشد. توم دو مدیر واحد دیگر را به کلاسهای آموزش چابک دعوت کرد. اما تمام اصطلاحات و نمونه ها از نرم افزار آمده است و به یکی از مدیرانی که پیشینه نرم افزاری نداشتند ، به نظر می رسید مانند کلاهبرداری. توم فهمید که دیگران به همان روش واکنش نشان می دهند ، بنابراین او یک مربی چابک را که می دانست چگونه با افراد بدون پیشینه نرم افزاری همکاری کند ، ردیابی کرد. در چند سال گذشته او و مربی تیم هایی را در هر پنج مرکز گروه تحقیق و توسعه آموزش داده اند. Tome همچنین شروع به انتشار مقالات هفتگی یک صفحه ای در مورد اصول و شیوه های چابک کرد ، که برای هر کسی که علاقه مند بود از طریق پست الکترونیکی ارسال شد و بعداً در سایت Yammer Deere ارسال شد. صدها نفر از کارمندان Deere به گروه بحث پیوستند. توم می گوید: "من می خواستم یک پایه دانش در مورد چابک که مخصوص Deere بود ، ایجاد کنم تا هرکسی در سازمان بتواند آن را درک کند.""این پایه و اساس انتقال چابک به هر بخشی از شرکت را فراهم می کند."

با استفاده از تکنیک های چابک ، بازاریابی پیشرفته شرکت به طور قابل توجهی چرخه پروژه نوآوری را فشرده کرده است - در بعضی موارد بیش از 75 ٪. یک مثال ، توسعه در حدود هشت ماه از نمونه اولیه کار "فرم ماشین" جدید است که Deere هنوز افشا نکرده است. برانتلی می گوید: "اگر همه چیز در یک روند سنتی کاملاً پیش می رفت ،" یک سال و نیم در بهترین حالت خواهد بود و می تواند به اندازه دو و نیم یا سه سال باشد. "چابک پیشرفت های دیگری را نیز ایجاد کرده است. درگیری و خوشبختی تیم در واحد به سرعت از سوم پایین نمرات شرکت در سطح برتر به سوم سوم شلیک شد. کیفیت بهبود یافته است. سرعت (همانطور که با میزان کار انجام شده در هر اسپرینت اندازه گیری می شود) به طور متوسط بیش از 200 ٪ افزایش یافت. برخی از تیم ها به افزایش بیش از 400 ٪ و یک تیم 800 ٪ افزایش یافتند.

موفقیت مانند این توجه را به خود جلب می کند. امروز ، طبق گفته توم ، تقریباً در هر منطقه ای در جان دیر ، کسی یا شروع به استفاده از چابک می کند یا در مورد چگونگی استفاده از آن فکر می کند.

4- به تیم های "استاد" اجازه دهید شیوه های خود را سفارشی کنند

دانشجویان هنرهای رزمی ژاپنی ، به ویژه کسانی که در حال مطالعه آیکیدو هستند ، اغلب فرایندی به نام Shu-Ha-Ri را یاد می گیرند. در ایالت SHU آنها رشته های اثبات شده را مطالعه می کنند. هنگامی که آنها به آنها تسلط یافتند ، وارد ایالت HA می شوند ، جایی که آنها شاخه می شوند و شروع به اصلاح اشکال سنتی می کنند. سرانجام آنها به RI می روند ، جایی که آنها قوانین و اصول را کاملاً جذب کرده اند که در انتخاب خود آزاد هستند.

تسلط بر نوآوری چابک مشابه است. قبل از شروع اصلاح یا سفارشی کردن چابک ، شخص یا تیم از تمرین روشهای گسترده استفاده شده که در هزاران شرکت موفقیت ارائه داده اند ، بهره مند می شوند. به عنوان مثال ، عاقلانه است که از شروع کار پاره وقت به تیم ها یا عضویت در حال چرخش خودداری کنیم. داده های تجربی نشان می دهد که تیم های پایدار 60 ٪ تولید کننده تر و 60 ٪ بیشتر نسبت به تیم هایی که اعضای خود را می چرخانند ، نسبت به ورودی مشتری پاسخگو هستند.

بیشتر خواندن

کار دانش لاغر

• بردلی استاتس و دیوید م. آپتون

با گذشت زمان ، پزشکان باتجربه باید مجاز به سفارشی کردن شیوه های چابک باشند. به عنوان مثال ، یک اصل معتقد است که تیم ها باید پیشرفت خود را حفظ کنند و موانع دائماً قابل مشاهده باشند. در ابتدا ، محبوب ترین روش برای انجام این کار ، پیشبرد دستی یادداشت های چسبناک رنگی از ستون "انجام" به "انجام" به "انجام" روی تخته های بزرگ سفید (معروف به تخته های Kanban) بود. بسیاری از تیم ها هنوز هم به این تمرین اختصاص داده شده و از دیدن افراد غیر عضو برای دیدن و بحث در مورد پیشرفت لذت می برند. اما دیگران برای به حداقل رساندن زمان ورودی به برنامه های نرم افزاری و صفحه های رایانه ای روی می آورند و اجازه می دهند تا اطلاعات به طور همزمان در چندین مکان به اشتراک گذاشته شوند.

یک اصل اصلی این نوع بداهه را راهنمایی می کند: اگر تیمی بخواهد شیوه های خاص را اصلاح کند ، باید نتایج را آزمایش و پیگیری کند تا اطمینان حاصل شود که تغییرات به جای کاهش رضایت مشتری ، سرعت کار و روحیه تیم در حال بهبود هستند.

Spotify ، شرکت پخش موسیقی ، یک آداپتور با تجربه را نشان می دهد. این شرکت که در سال 2006 تأسیس شد ، از بدو تولد چابک بود و کل مدل تجاری آن ، از توسعه محصول تا بازاریابی و مدیریت عمومی ، برای ارائه تجربیات بهتر مشتری از طریق نوآوری چابک است. اما رهبران ارشد دیگر شیوه های خاص را دیکته نمی کنند. در مقابل ، آنها آزمایش و انعطاف پذیری را تشویق می کنند تا زمانی که تغییرات با اصول چابک سازگار باشد و می تواند نتایج را بهبود بخشد. در نتیجه ، شیوه ها در 70 "جوخه" شرکت (نام Spotify برای تیم های نوآوری چابک) و "فصل" آن متفاوت است (اصطلاح شرکت برای شایستگی های عملکردی مانند توسعه رابط کاربری و آزمایش کیفیت). اگرچه تقریباً هر تیم از یک تیم کوچک عملکردی تشکیل شده است و از نوعی ردیابی پیشرفت بصری ، اولویت های رتبه بندی شده ، برنامه ریزی تطبیقی و جلسات طوفان مغزی در مورد چگونگی بهبود روند کار استفاده می کند ، بسیاری از تیم ها نمودارهای "Budown" را حذف می کنند (که نشان دهنده کار استانجام شده و کار باقی مانده) که یکی از ویژگی های مشترک تیم های چابک است. آنها همیشه سرعت را اندازه گیری نمی کنند ، گزارش های پیشرفت را حفظ می کنند یا از تکنیک های مشابه برای برآورد زمان مورد نیاز برای یک کار معین استفاده می کنند. این جوخه ها اصلاحات خود را آزمایش کرده اند و دریافتند که آنها نتایج را بهبود می بخشند.

5- در بالا چابک تمرین کنید

برخی از فعالیت های C-Suite متناسب با روشهای چابک نیست.. آنها شامل توسعه استراتژی و تخصیص منابع ، پرورش نوآوری های دستیابی به موفقیت و بهبود همکاری سازمانی هستند. مدیران ارشد که به عنوان یک تیم چابک گرد هم می آیند و یاد می گیرند که این رشته را برای این فعالیت ها اعمال کنند ، به مزایای بسیار دور دست می یابند. بهره وری و روحیه خودشان بهبود می یابند. آنها به زبان تیم هایی که در حال توانمندسازی هستند صحبت می کنند. آنها چالش های متداول را تجربه می کنند و یاد می گیرند که چگونه بر آنها غلبه کنند. آنها رفتارهایی را که مانع تیم های چابک می شود ، می شناسند و متوقف می کنند. آنها یاد می گیرند که کار را ساده و تمرکز کنند. نتایج بهبود یافته ، افزایش اعتماد به نفس و تعامل در سراسر سازمان.

تعدادی از شرکت ها 25 ٪ یا بیشتر از زمان رهبران منتخب را از سیلوهای عملکردی گرفته تا تیم های رهبری چابک مجدداً مورد استفاده قرار داده اند. این تیم ها به ترتیب پشتوانه نمونه کارها در سراسر شرکت ، تیم های چابک را ایجاد و هماهنگ می کنند تا بالاترین اولویت ها را برطرف کنند و به طور سیستماتیک موانع موفقیت خود را از بین ببرند. در اینجا سه نمونه از لباس های C وجود دارد که چابک شده است:

1. گرفتن با سربازان.

Systematic ، یک شرکت نرم افزاری 525 کارمند ، در سال 2005 استفاده از روشهای چابک را آغاز کرد. زیرا آنها در تمام تیم های توسعه نرم افزار خود گسترش یافتند ، مایکل هولم ، مدیر عامل شرکت و بنیانگذار این شرکت ، شروع به نگرانی کرد که تیم رهبری وی مانع پیشرفت می شود. او به ما گفت: "من این احساس را داشتم كه می گفتم ،" مرا دنبال كن - من پشت تو هستم. ""تیم های توسعه از Scrum استفاده می کردند و کارهای مختلفی را انجام می دادند ، در حالی که تیم مدیریت گیر کرده بودند که کارهایی را به همان روش قدیمی انجام می دادند"-خیلی آهسته و با تکیه بر گزارش های کتبی خیلی که همیشه به نظر نمی رسید. بنابراین در سال 2010 هولم تصمیم گرفت گروه اجرایی نه عضو خود را به عنوان یک تیم چابک اداره کند.

این تیم فعالیتهای مدیریتی را مجدداً مورد استفاده قرار داده و بیش از نیمی از گزارش های مکرر را از بین می برد و دیگران را به سیستم های زمان واقعی تبدیل می کند و در عین حال توجه به موارد مهم تجاری مانند پیشنهادات فروش و رضایت مشتری را افزایش می دهد. این گروه با ملاقات هر دوشنبه به مدت یک ساعت یا دو ساعت شروع به کار کردند اما سرعت تصمیم گیری را خیلی کند یافت. بنابراین این کار روزانه 20 دقیقه ایستاده در ساعت 8:40 صبح شروع به بحث و گفتگو کرد تا در مورد آنچه اعضای روز قبل انجام داده بودند ، در آن روز چه کاری انجام دهند ، و در کجا به کمک نیاز داشتند. اخیراً تیم ارشد برای ردیابی اقدامات خاص خود و پیشرفت های حاصل از واحدهای تجاری شروع به استفاده از تابلوهای فیزیکی کرد. کارکردهای دیگر ، از جمله منابع انسانی ، حقوقی ، امور مالی و فروش ، اکنون به همان روش فعالیت می کنند.

2. سرعت بخشیدن به یک شرکت.

در سال 2015 جنرال الکتریک با تمرکز بر روی محصولات فعال دیجیتالی ، خود را به عنوان "یک شرکت صنعتی دیجیتال" معرفی کرد. بخشی از تحول شامل ایجاد GE Digital ، یک واحد سازمانی است که شامل 20،000 به علاوه کارمندان مربوط به نرم افزار این شرکت است. برد سوراک ، که کار خود را به عنوان مهندس نرم افزار آغاز کرد و هم اکنون COO GE Digital است ، از نزدیک با چابک آشنا بود. وی با تیم رهبری که مسئول توسعه برنامه های اینترنتی صنعتی است ، Scrum را خلبان کرد و سپس اخیراً شروع به استفاده از آن در فرآیندهای مدیریت واحد جدید ، مانند بررسی های عملیاتی کرد. سوراک صاحب ابتکار عمل است و یک مدیر مهندسی استاد Scrum است. آنها در کنار هم موارد پس زمینه را برای رسیدگی به تیم اجرایی در اولویت قرار داده اند ، از جمله ساده سازی روند اداری که تیم ها برای دستیابی به سخت افزار و حل مسائل مربوط به قیمت گذاری گره خورده برای محصولاتی که نیاز به ورودی از چندین مشاغل GE دارند ، دنبال می کنند.

منابع بیشتر

اتحاد چابک: برای راهنماهای مربوط به شیوه های چابک ، پیوندها به "مانیفست چابک" و فیلم های آموزشی

اتحاد Scrum: برای "راهنمای Scrum" ، ارائه ها و فیلم های کنفرانس و گزارش تحقیقاتی "وضعیت Scrum"

Scrumlab Open: برای آموزش ارائه ، فیلم ها ، وبینارها و مقالات منتشر شده

بررسی سالانه چابک: برای آمار کلیدی مانند نرخ استفاده ، مزایای مشتری ، موانع اتخاذ و موفقیت و شیوه های خاص مورد استفاده

اعضای تیم Scrum اسپرینت های دو هفته ای را اجرا می کنند و جلسات ایستاده را سه بار در هفته برگزار می کنند. آنها پیشرفت خود را در یک هیئت مدیره در یک اتاق کنفرانس آزاد که هر کارمند می تواند آن را ببیند ، ترسیم می کنند. سوراک می گوید: "این رمز و راز را از کاری که مدیران هر روز انجام می دهند ، می گیرد. مردم ما می خواهند بدانند که آیا ما با آنچه به عنوان کارمند به آنها اهمیت می دهند مطابقت داریم. "این تیم نظرسنجی های خوشبختی کارکنان را جمع آوری می کند ، تجزیه و تحلیل علت اصلی را در مورد موانع کارآمدتر انجام می دهد و به مردم در سراسر سازمان گزارش می دهد و می گوید (در واقع) ، "ما شما را شنیدیم. در اینجا نحوه بهبود امور آورده شده است. "سوراک معتقد است که این سازمان را نشان می دهد که "مدیران به همان روش مهندسین کار می کنند" ، باعث افزایش انگیزه و تعهد کارکنان به شیوه های چابک می شود.

3. تراز کردن بخش ها و کارکردها بر روی یک دید مشترک.

اریک مارتلا ، معاون رئیس جمهور و مدیر کل Mission Bell Winery ، یک مرکز تولید مارک های فلکی ، چابک را معرفی کرد و به گسترش آن در سراسر سازمان کمک کرد. رهبران هر بخش به عنوان صاحبان ابتکار در تیم های مختلف چابک در بخش های خود خدمت می کردند. این تیم های انفرادی به نتایج چشمگیر دست یافتند ، اما مارتلا نگران این بود که زمان آنها خیلی نازک باشد و آن بخش و اولویت های سازمانی همیشه تراز نشده اند. وی تصمیم گرفت تا رهبران دپارتمان را به یک تیم چابک اجرایی متمرکز بر ابتکارات سازمانی که بیشترین ارزش و بیشترین فرصت را برای همکاری های متقابل عملکردی دارند ، مانند افزایش جریان روند از طریق انبار ، هدایت کند.

این تیم وظیفه ساخت و دائماً پالایش اولویت های سازمانی را بر عهده دارد ، و اطمینان می دهد که تیم های چابک روی مشکلات مناسب کار می کنند و از منابع کافی برخوردار هستند. اعضای تیم همچنین از سازمان در برابر پروژه های حیوانات خانگی که لیاقت اولویت بالایی ندارند ، محافظت می کنند. به عنوان مثال ، اندکی پس از شروع مارتلا شروع به اجرای Agile ، وی نامه الکترونیکی از یک دفتر برتر در دفتر شرکت های صورت فلکی دریافت کرد و نشان می دهد که شراب سازی اشتیاق شخصی فرستنده را کشف می کند. پیش از این ، مارتلا ممکن بود پاسخ داده باشد ، "خوب ، ما درست روی آن می پریم."در عوض ، وی پاسخ داد كه شراب سازی از اصول چابك پیروی می كند: این ایده به لیست فرصت های بالقوه اضافه می شود و در اولویت قرار می گیرد. همانطور که اتفاق افتاد ، مجریه این رویکرد را دوست داشت - و هنگامی که به او اطلاع داد که پیشنهاد وی اولویت پایین داده شده است ، وی به راحتی تصمیم را پذیرفت.

Scrum "رمز و راز را از کاری که مدیران هر روز انجام می دهند ، می گیرد."

کار بر روی تیم های چابک همچنین می تواند به آماده سازی مدیران کاربردی - که به ندرت از سیلوهای خود در سازمان های بیش از حد خاص امروز - برای نقش های مدیریت عمومی خارج می شوند ، کمک کند. این امر آنها را در سایر رشته ها در معرض دید مردم قرار می دهد ، شیوه های مشترک را آموزش می دهد و بر اهمیت همکاری نزدیک با مشتریان تأکید می کند - همه برای رهبران آینده ضروری است.

6. موانع رفتارهای چابک را نابود کنید

تحقیقات توسط Scrum Alliance ، غیرانتفاعی مستقل با 400000 عضو به علاوه ، نشان داده است که بیش از 70 ٪ از پزشکان چابک تنش بین تیم های خود و بقیه سازمان را گزارش می کنند. جای تعجب نیست: آنها نقشه های مختلف جاده ای را دنبال می کنند و با سرعت های مختلف حرکت می کنند.

یک مثال در اینجا آورده شده است: یک شرکت بزرگ خدمات مالی که ما مورد بررسی قرار دادیم یک خلبان را برای ساخت برنامه موبایل بعدی خود با استفاده از روش های چابک راه اندازی کرد. البته اولین قدم جمع آوری یک تیم بود. این نیاز به درخواست بودجه برای مجوز و تأمین اعتبار پروژه داشت. این درخواست به دسته ارسال هایی که برای تأیید در فرآیند برنامه ریزی سالانه بعدی تأیید می شود ، شد. پس از ماهها بررسی ، این شرکت سرانجام بودجه را تصویب کرد. خلبان یک برنامه مؤثر تولید کرد که مشتریان از آن ستایش می کردند و تیم به کار خود افتخار می کرد. اما قبل از انتشار برنامه ، باید آزمایش آسیب پذیری را در یک فرآیند سنتی "آبشار" انجام دهد (یک توالی طولانی که در آن کد رایانه برای مستندات ، عملکرد ، کارآیی و استاندارد سازی آزمایش می شود) و صف برای این فرآیند طولانی بودبشرسپس این برنامه باید در سیستم های اصلی فناوری اطلاعات ادغام شود-که شامل یک فرآیند آبشار دیگر با یک لاگ جام شش تا نه ماهه بود. در پایان ، کل زمان برای آزادی بسیار اندک بهبود یافته است.

بیشتر خواندن

رمزگشایی DNA سیستم تولید تویوتا

• استیون اسپیر
• ح. کنت بوون

داستان تویوتا به شدت مورد بررسی قرار گرفته و با زحمت مستند شده است ، اما آنچه واقعاً در داخل شرکت اتفاق می افتد یک رمز و راز است. در اینجا بینش جدیدی در مورد قوانین ناگفته که به تویوتا می بخشد ، رقابتی است.

در اینجا چند تکنیک برای از بین بردن چنین موانعی برای چابک وجود دارد:

همه را در همان صفحه قرار دهید.

تیم های انفرادی با تمرکز بر بخش های کوچکی از مشکلات بزرگ و پیچیده ، باید همان لیست اولویت های سازمانی را ببینند و از آن کار کنند - حتی اگر همه تیم های مسئول این اولویت ها از فرآیندهای چابک استفاده کنند. اگر یک برنامه جدید موبایل اولویت اصلی توسعه نرم افزار باشد ، باید اولویت اصلی بودجه ، آزمایش آسیب پذیری و ادغام نرم افزار باشد. در غیر این صورت ، نوآوری های چابک در اجرای آن تلاش می کنند. این یک مسئولیت کلیدی یک تیم اجرایی است که خود را چالاک می کند.

ساختارها را فوراً تغییر ندهید. به جای آن نقش ها را تغییر دهید.

بسیاری از مدیران تصور می کنند که ایجاد تیم های متقابل بیشتر نیاز به تغییرات اساسی در ساختار سازمانی دارد. این به ندرت درست است. تیم های عملکردی بسیار قدرتمند ، با تعریف ، به نوعی مدیریت ماتریس نیاز دارند ، اما این امر در درجه اول نیاز دارد که رشته های مختلف یاد بگیرند که چگونه همزمان با هم کار کنند نه جداگانه و پی در پی.

برای هر تصمیم فقط یک رئیس را نامگذاری کنید.

افراد می توانند چندین رئیس داشته باشند ، اما تصمیمات نمی توانند. در یک مدل عملیاتی چابک ، باید کاملاً واضح باشد که چه کسی مسئول راه اندازی یک تیم متقابل عملکرد ، انتخاب و جایگزینی اعضای تیم ، منصوب کردن رهبر تیم و تصویب تصمیمات تیم است. یک تیم رهبری چابک غالباً به یک مدیر ارشد اجازه می دهد تا موضوعات مهم ، فرآیندهای طراحی برای پرداختن به آنها را شناسایی کند و یک مالک واحد را برای هر ابتکار نوآوری تعیین کند. سایر رهبران ارشد باید از حدس دوم یا لغو تصمیمات مالک خودداری کنند. ارائه راهنمایی و کمک خوب است ، اما اگر نتایج را دوست ندارید ، صاحب ابتکار عمل را تغییر دهید - او را ناتوان نکنید.

روی تیم ها تمرکز کنید ، نه افراد.

مطالعات توسط مرکز MIT اطلاعات جمعی و دیگران نشان می دهد که اگرچه اطلاعات افراد بر عملکرد تیم تأثیر می گذارد ، اما هوش جمعی این تیم حتی از اهمیت بیشتری برخوردار است. تغییر نیز بسیار ساده تر است. تیم های چابک از تسهیل کنندگان فرآیند برای بهبود مداوم اطلاعات جمعی خود استفاده می کنند - برای مثال ، با روشن کردن نقش ها ، آموزش تکنیک های حل و فصل مناقشه و اطمینان از اینکه اعضای تیم به طور یکسان مشارکت می کنند. تغییر معیارها از نرخ خروجی و استفاده (افراد شلوغ) به نتایج کسب و کار و خوشبختی تیم (افراد ارزشمند و درگیر) نیز کمک می کند ، مانند سیستم های شناخت و پاداش که تیم وزنه برداری بالاتر از تلاش های فردی است.

با سؤال رهبری کنید ، نه سفارش.

ژنرال جورج اس. پاتون جونیور مشهور به رهبران توصیه کرد که هرگز به مردم نگویید که چگونه کارها را انجام دهند: "به آنها بگویید که چه کاری انجام دهند ، و آنها شما را با نبوغ خود شگفت زده می کنند."به جای سفارش ، رهبران سازمان های چابک یاد می گیرند با سؤالاتی راهنمایی کنند ، مانند "چه چیزی را توصیه می کنید؟"و "چگونه می توانیم آن را آزمایش کنیم؟"این سبک مدیریتی به کارشناسان عملکردی کمک می کند تا به مدیران کل تبدیل شوند و این به استراتژیست ها و سازمان های سازمانی کمک می کند تا از سیلوهای جنگ برای قدرت و منابع در تیم های مشترک عملکردی در حال تکامل باشند.

نوآوری Agile صنعت نرم افزار را متحول کرده است ، که احتمالاً در طی 30 سال گذشته دستخوش تغییر سریعتر و عمیق تر از سایر حوزه های تجاری شده است. اکنون آماده است که تقریباً هر عملکرد دیگری را در هر صنعت تغییر دهیم. در این مرحله ، بزرگترین مانع نیازی به روشهای بهتر ، شواهد تجربی از مزایای قابل توجه یا اثبات این است که چابک می تواند در خارج از آن کار کند. این رفتار مدیران است. کسانی که یاد می گیرند گسترش Agile را به طیف گسترده تری از فعالیت های تجاری هدایت کنند ، رشد سودآور را تسریع می کنند.